
面對市場環境變化與行業周期挑戰,越來越多的建筑企業將目光投向“城市運營”這一領域。它并非全新概念,卻因系統性、能力要求與傳統施工差異顯著而顯得陌生;它又始終存在于項目全周期中,如今被推向轉型前沿。然而,這條道路并非一聲令下即可暢通無阻。企業在入局之前,必須厘清兩個根本問題:為何要做?該做什么?唯有明確動機、找準方向,方能在充滿機遇的領域行穩致遠。
一、動機梳理:企業為何要涉足城市運營?
在許多建筑企業的戰略討論中,常見諸如“應對傳統業務收縮”“培育新增長點”“獲取穩定現金流”等宏觀表述。這些目標雖符合趨勢,卻往往難以直接落地。若企業對自身參與城市運營的真實動因缺乏清醒認知,后續的戰略定位、組織調整與資源投入極易偏離正軌。基于行業實踐觀察,建筑企業布局運營業務主要出于以下三類目的,且存在內在的優先邏輯:
1.盤活存量資產,緩解財務壓力
在市場下行、業主支付能力承壓的背景下,眾多建筑企業積累了大量的抵債資產,如商鋪、寫字樓、酒店、產業園閑置空間等。這類資產往往區位普通、經營基礎薄弱、短期變現困難。運營的首要現實意義,在于將其從“沉淀成本”轉化為“可持續現金流”。通過專業化運營提升資產價值、創造經營收入,甚至為未來處置變現創造條件,成為許多企業切入運營最直接、最剛性的起點。
2.賦能主營業務,提升綜合競爭力
隨著客戶需求日趨綜合化,能否提供涵蓋策劃、建設、運營的全周期服務,逐漸成為企業獲取項目的關鍵優勢。運營能力有助于企業更早介入項目、更久維系客戶關系,從而為后續工程機會埋下伏筆。例如,通過運營文體場館、產業園區等積累的經驗與口碑,可顯著強化企業在同類施工項目中的競標能力。在這一階段,運營更多是服務于主業的戰略工具,而非獨立利潤中心。
3.培育長期收益,優化業務結構
當企業逐步解決資產盤活問題,并積累一定運營能力后,方可追求更高階目標——通過運營獲取持續收益,形成對工程主業的現金流補充。然而必須理性看待:運營業務通常具有“散、小、慢”的特征,其收入規模與利潤水平難以在短期內與大體量工程相比。因此,它不應被寄予“替代主業”的期望,而應定位為業務組合中有益的、穩健的組成部分。
此外,運營業務在組織層面也可承擔人員轉崗安置的緩沖功能,助力企業在行業調整期實現平穩過渡。
二、賽道選擇:哪些運營領域更適合建筑企業?
城市運營涵蓋范圍極廣,若盲目鋪開極易導致資源分散與能力失衡。建筑企業應聚焦與自身優勢契合的賽道,主要可從“主業關聯度”與“市場化程度”兩個維度進行篩選。
1.從主業關聯度出發:聚焦To G與To B領域
To G(面向政府)業務:如市政設施運維、公共場館管理、城市服務等。建筑企業長期與政府合作,具備深厚的信任基礎與政策理解能力,在此類業務上延伸較為順暢。
To B(面向企業)業務:如產業園區、寫字樓、會展中心運營等。企業擁有豐富的產業鏈客戶資源,從建設向運營延伸具備天然場景與關系基礎。
To C(面向消費者)業務:如商業綜合體、文旅酒店等。該領域市場化程度高、競爭激烈,所需能力與傳統工程差異巨大,建筑企業涉足風險較高,應謹慎布局。
2.從市場化程度判斷:優先布局低市場化賽道
高市場化領域:完全依賴市場競爭,對運營靈活性與市場反應速度要求極高,與建筑企業組織慣性匹配度低,風險較大。
中度市場化領域:如特定類型的產業園、會展場館等,往往與建設環節綁定,具備一定門檻,企業可憑借項目基礎與資源整合能力嘗試介入。
低市場化領域:多以政府主導的公共服務、片區綜合運營為主,競爭相對有限、政策支持明確。建筑企業可依托資金、品牌與組織優勢,承接政府所需但自身運營效率不足的業務,形成可持續的運營板塊。
三、路徑建議:穩扎穩打,實現能力遷移與價值升維
進入城市運營不是簡單的能力復制,而是系統的能力重建。建筑企業應把握以下原則:
結語:從“建造城市”到“服務城市”的價值跨越
對建筑企業而言,城市運營不僅意味著業務范圍的拓展,更代表著視角的轉變:從關注“建設交付”到重視“長期使用”,從滿足“業主需求”到關懷“用戶體驗”。這一轉型之路挑戰重重,卻也是企業融入城市發展脈搏、實現可持續未來的重要契機。唯有理性思考、穩步推進,才能讓建設的力量延伸為運營的溫度,最終在賦能城市美好生活的過程中,完成自身價值的又一次升華。
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不能為空
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